Scorca regarde vers l'avenir

Un interview avec Nicholas Payne

Avec le lancement du Réseau européen de l'Opéra en 1991, Marc A. Scorca, président / CEO de OPERA America, a aidé à former Opera Europa. Douze ans plus tard, il m'a offert de précieux conseils lors de ma nomination en tant que directeur d'Opera Europa. Célébrant à présent 25 années à la tête d’OPERA America, l’association nord-américaine de l’opéra, Scorca, comme toujours, voit de l’avant.

 

Nicholas Payne: Quelles leçons les compagnies européennes pourraient tirer de l'évolution récente des compagnies d'opéra américaines?
Marc Scorca: Les similitudes et les différences entre les caractéristiques uniques de nos deux systèmes m’intriguent toujours. Les Etats-Unis ont certainement vu un changement dans l'environnement de l'opéra au cours des dernières années, accéléré par la Grande Récession de 2008. D'une part, nous avons connu une baisse de la fréquentation dans les salles de spectacles principales; tandis que d'autre part, nous voyons un plus grand intérêt du public envers l'opéra comme en témoigne les retransmissions dans des stades de sports, le succès des billets à tarif réduit et des représentations dans des lieux publics. La curiosité à l’encontre de la forme d'art est intacte et les compagnies d'opéra travaillent sur des stratégies afin d’inciter les curieux à venir dans les maisons d'opéra. Pendant ce temps, il ya des défis pour conserver notre public traditionnel, qui continue à assister à l'opéra, mais moins fréquemment. Les abonnements, autrefois l'épine dorsale de notre modèle financier, sont en baisse; les gens semblent moins disposés à prendre des engagements un an à l'avance. Les gens sont intéressés par la flexibilité. Ils veulent décider aujourd'hui ou demain à quel spectacle, parmi un choix de plus en plus multiple, ils assisteront samedi soir.

NP: Il est plus facile de faire venir les gens qui ont déjà pris l'engagement que de faire franchir la porte à de nouvelles personnes?
MS: À l’Opera Theatre de Saint-Louis, 26% de leur public l'année dernière était des gens qui venaient pour la première fois. Le Lyric Opera de Chicago a engrangé des chiffes similaires, aidé en partie par l'ajout d'une comédie musicale américaine classique en dehors de leur série d’abonnement. Les compagnies d'opéra réussissent à attirer un public qui vient pour la première fois. Le plus grand défi semble être d'amener les gens à revenir encore et encore. Et cela est vrai à travers tous les arts, non seulement pour l'opéra: il y a un grand nombre de personnes prêtes à essayer les arts de la scène traditionnels, et qui sont prêts à revenir d’une saison à l’autre, mais ils ne deviennent pas des visiteurs habituels autant que par le passé.

NP: Est-ce une tendance à laquelle les compagnies européennes de l'opéra devraient se préparer?
MS: L'augmentation de choix en matière de divertissement continuera à être un défi pour nous tous, aussi bien en Europe et qu’en Amérique du Nord. Les organisations productrices de spectacles seront de plus en plus sollicitées à influer sur ces choix. L'autre tendance avec une résonance potentielle pour l'Europe est la croissance du nombre de compagnies d'opéra axées sur des artistes, qui sont actuellement en plein essor à travers les États-Unis et le Canada. La New York Opera Alliance, qui est soutenue par OPERA America, comprend maintenant près de quarante compagnies d'opéra. Certaines sont des compagnies de quartier qui donnent aux chanteurs locaux une chance de se produire; d’autres sont un laboratoire produisant un flux régulier d’œuvres nouvelles qui redéfinissent l'opéra pour le 21ème siècle. Il y a plus de vingt de ces compagnies dans la région de la baie de San Francisco. À Boston, un groupe de onze compagnies d'opéra se sont réunis récemment offrant une vitrine d’un soir de leurs différents styles et de leurs répertoires. Les artistes qui ne peuvent pas trouver un emploi stable dans l'infrastructure de l'opéra pour le grand public, se rassemblent pour se produire entres-eux. Ils présentent des œuvres nouvelles et inhabituelles dans des lieux traditionnels et non-traditionnels. A New York, une compagnie appelée Opera Mission est dirigée par une femme déterminée avec pour objectif d’exécuter chronologiquement tous les opéras de Haendel. Les deux premiers ont été donnés dans le hall d’entrée d’un grand hôtel. Ces artistes investis, ces artistes entrepreneurs sont une force énorme qui ajoute de la vitalité à la scène lyrique américaine. Ils donnent des opportunités aux jeunes metteurs en scène, décorateurs, chefs d'orchestre et chanteurs. Il a des ateliers pour de nouvelles oeuvres. Ces infrastructures amènent aussi de nouveaux publics qui aiment traverser la rue afin de se rendre dans un loft, un entrepôt, une église ou une boîte de nuit qui ont été convertis en «maison d’opéra». La forme d'art est en train d’être redéfinie dans une langue vernaculaire américaine du 21e siècle.


NP: A l'inverse, de vos visites en Europe, y a-t-il notamment des conseils, des leçons, des tendances que vous avez apprises au cours des dernières années?
MS :
Ce qui me frappe dans les réunions d'Opera Europa est la question de la proportionnalité dans la conversation. Aux États-Unis, les conversations sont dominées par les affaires, par la collecte de fonds et les impératifs de marketing, tous essentiels pour équilibrer les budgets qui sont faiblement soutenus par le gouvernement. En Europe, même si le soutien du gouvernement diminue mais reste généreux à nos yeux, il y a plus de marge de manœuvre pour les compagnies d'opéra à parler de la forme d'art: parler de répertoire, parler de différents styles de production. Les conversations artistiques sont plus présentes au sein des réunions d'Opera Europa qu’elles ne le sont dans les réunions d’OPERA America. Beaucoup des directeurs généraux européens fonctionnent plus comme des directeurs artistiques. Aux États-Unis, le directeur général est en charge de la gestion de l'entreprise. L'entreprise artistique n’est qu'une partie d'un plus grand dialogue sur la génération de revenus et les relations publiques et la valeur de la communauté.

NP : Avez-vous connu une chute des dotations et des niveaux de financement privé? Devons-nous inventer de nouveaux modèles économiques à la fois aux États-Unis et en Europe?
MS : Le financement privé aux États-Unis ne s’est pas écroulé. Si nous regardons le montant total donné aux compagnies par des sociétés, des fondations et des donateurs individuels, le total a augmenté et continue d'augmenter. Certes, pendant la Grande Récession, il y a eu un important repli qui a entraîné des déficits que les compagnies continuent à résorber. Au cours de l'exercice 2013, le nombre de compagnies avec des budgets équilibrés a augmenté. Les dotations ont augmenté avec la reprise du marché boursier et de nombreux donateurs ont reconnus que pendant la Grande Récession l’augmentation des dotations a été essentielle à la santé des organisations. Il y a un certain nombre de compagnies dont les dotations se sont accrues non seulement en raison des fluctuations naturelles du marché boursier, mais aussi en raison de généreuses contributions supplémentaires. Le modèle de soutien privé continue de porter ses fruits aux États-Unis. Mais il y a des préoccupations légitimes sur la dépendance importante de nombreuses compagnies envers quelques très grands donateurs et une inquiétude par rapport au fait que les plus généreux donateurs sont des personnes âgées. Il y a des questions quant à savoir si la prochaine génération de ces généreuses familles poursuivra la tradition philanthropique d’opéra. Mais de nouveaux donateurs apparaissent, les donateurs établis sont plus généreux que jamais et, en même temps que les compagnies découvrent de nouvelles façons de développer et communiquer leurs valeurs au sein de leurs communautés,  il y a des sociétés et des fondations qui accroissent leur soutien. Bien sûr, il est difficile de changer le modèle économique sans changer l'entreprise, et le fait est que nous sommes toujours dans l'entreprise de production de l'opéra, qui est et sera toujours une entreprise extrêmement coûteuse.


NP: Croyez-vous que le modèle basé sur le financement privé est plus robuste que celui basé sur le financement public?
MS :
Certainement. Les individus sont motivés par leur passion pour la forme d'art. Ils sont prêts à contribuer afin de préserver et de renforcer une organisation qui leur offre des représentations de la forme d'art qu'ils aiment. Les individus peuvent être beaucoup plus fidèles dans le temps que les sociétés, les fondations ou les organismes gouvernementaux.

NP: Etes-vous inquiet sur les échecs à haut niveau, comme le New York City Opera, Baltimore, San Diego, ou est-ce juste une question de survie naturelle du plus fort?
MS:
Combien de temps une organisation doit-elle rester en vie si elle a perdu son chemin? L'histoire du New York City Opera est beaucoup plus une histoire sur les changements à New York qu’au sujet de l'échec du système de soutien privé. Lorsque Fiorello LaGuardia nomme le New York City Opera « l’opéra du peuple » en 1943, il y avait une classe moyenne florissante comprenant des immigrants italiens et juifs en provenance de pays qui avaient engendré le répertoire de l'opéra. Aujourd'hui, les deux plus grands groupes d'immigrants à New York sont dominicains et chinois. Pendant ce temps, le répertoire et le style de production du Metropolitan Opera ont évolué et des compagnies d'opéra alternatives plus innovantes que le City Opera sont apparues. La raison d'être du City Opera a diminué, et avec elle son public et sa base de donateurs. Je pense que c’est une discussion sociologique et historique beaucoup plus large. Chaque échec d'une compagnie d'opéra n’est pas un échec du système. Certains le représentent comme un échec des praticiens à naviguer dans un environnement changeant. L’opéra est devenu beaucoup plus compliqué, beaucoup plus nuancé que jamais auparavant. Tout le personnel au sein de la profession a besoin d'apprendre les meilleures pratiques les uns des autres. Ils ont besoin de partager des idées, des stratégies qui méritent d'être explorées. Nous nous devons offrir du perfectionnement professionnel dans des domaines spécifiques afin que nos membres du personnel puissent développer ces compétences.

NP: C’est pourquoi nous administrons tous les deux ces deux programmes légèrement différents de développement des compétences ?
MS:
Ils s’adressent principalement aux jeunes entrant ou en ascension dans la profession. Même les cadres supérieurs en poste ont besoins de garder leurs compétences à la pointe dans un monde qui change plus vite que nous ne le voulons. Les compétences seront appliqués différemment à Paris qu'elles ne le seront à Genève, à Londres, à New York ou San Francisco. Mais la compréhension fondamentale de la dynamique du marché, des réseaux sociaux, de la recherche, tous ces éléments sont des compétences de base que nous devons partager à travers l'Océan.

NP: Serait-il utile d'envoyer des Américains à notre cours de gestion de l'opéra et des Européens à votre cours de leadership intensif?
MS:
C’est certainement au sommet de la liste des possibilités ici à OPERA America. En étant exposé à un système différent, vous gagnez de nouvelles idées ainsi que des points de vue différents sur votre propre système. Je remarque que je reviens des réunions européennes capable d'articuler les stratégies et les pratiques américaines plus clairement parce que j’ai été amené à les comprendre en contraste avec un autre système. Donc oui, je pense que les échanges transatlantiques entre nos forums, tous deux avec des praticiens établis, et entre nos jeunes administrateurs issus de nos programmes de formation seraient très bénéfiques.

NP: Quel est l'état de l'opéra américain?
MS:
En rédigeant récemment un message pour la profession, j’ai énuméré un certain nombre de premières d'opéras américains donnés par des petites et des grandes compagnies. Je sentais que mon message manquait de substance à propos de la réalisation artistique en dehors de la scène des nouvelles créations américaines. Par mes recherches, j’ai trouvé qu'il était difficile de trouver une compagnie d'opéra - grande ou petite - qui ne présente pas d’oeuvre américaine. J’ai appris que les compagnies d'opéra ont du mal à vendre des oeuvres inconnues  du 19ème siècle, comme certains titres moins connus de Verdi ou certaines œuvres du Bel Canto. Les opéras américains ont des compositeurs et des librettistes en vie qui peuvent venir sur place. Le livret peut être basé sur une histoire courte, un roman ou un film qui a une résonance. Il est plus facile de produire un opéra américain que I masnadieri.

NP: Croyez-vous qu'il est plus logique de promouvoir des titres, qu'il s’agisse de Rigoletto ou Silent Night, que de promouvoir la marque générique « opéra »? Est-ce la bonne voie à emprunter, ou pas?

MS : Quelle question fascinante. Je pense que la marque de l'opéra est une épée à double tranchant. D'une part, on l’associe aux stéréotypes d'être long, vieux, ennuyeux et en quelque sorte inaccessible. D'autre part, elle évoque des images de glamour et un endroit où s’habiller chic. Il y a à la fois une attirance à certaines de ces images stéréotypées et quelque chose de rebutant. Nous sommes en contradiction par rapport à ce que l'image est. Quelle est la marque que nous devrions promouvoir? Dans le fundraising, nous vantons les merveilleux avantages qui reviennent aux grands mécènes. Et pourtant, nous voulons aussi faire comprendre aux gens que l'opéra parle d’histoires universelles en termes musicaux et théâtraux puissants. Les compagnies d'opéra elles-mêmes sont à l'origine du conflit sur la marque « opéra ». Donc oui, je pense qu'il est important de travailler à changer la perception de la marque « opéra » et de la rendre plus cohérente.

NP : Je pensais à nos campagnes similaires, mais légèrement différentes: votre « semaine nationale de l'Opéra », nos Journées européennes de l'Opéra, notre tentative de lancer cette plate-forme digitale européenne d’opéra, votre création audacieuse du National Opera Center. Ce ne sont pas des titres, n’est-ce pas? Ce sont des initiatives promotionnelles.

MS : Vos premières Journées européennes de l’opéra, qui sont nées avant notre « semaine nationale de l'Opéra », ont été une formidable initiative d’Opera Europa qui nous a inspiré ici à OPERA America. Ces deux initiatives nous aident à transmettre l'accessibilité de l'opéra. Concernant notre National Opera Center, il n’est pas associé à notre travail de promotion de l'opéra. C’est plutôt un élément de notre stratégie visant à aider nos membres de façon très tangible. L’Opera Center répond aux besoins de nos membres de disposer d’une espace approprié dans lequel ils peuvent répéter, faire des auditions et des enregistrements. Il a amélioré les conditions de travail des compagnies d'opéra et des artistes, et vient en aide à l'ensemble de l'entreprise créative. Pour le public, nous offrons ici une variété de programmes, qui sont tous visibles en ligne en direct depuis notre Audition Recital Hall.

Nous avons maintenant plus de 5000 visiteurs par mois au Opera Center pour des auditions, des récitals, des répétitions, des lectures de nouvelles œuvres, des réunions. Nous sommes complets tous les après-midi et soirs au cours de la saison traditionnelle d'auditions en automne. Hors saison, un merveilleux groupe instrumental et une compagnie de théâtre utilisent notre infrastructure. Nous avons vingt-six professeurs qui enseignent maintenant ici sur une base régulière en plus de ceux qui viennent de façon occasionnelle. Le centre est vraiment plus qu'une institution. Il est devenu un endroit où les gens croisent des collègues et des amis. Il y a une réunion tous les jours. C’est une maison pour la profession et nous sommes particulièrement ravis lorsque les membres d'Opera Europa profitent des services qui sont offerts.
 

NP: Les dates de nos prochaines conférences de Madrid et de Washington coïncident. Nous ne l’avions pas prévu ainsi, mais pouvons-nous en faire une opportunité?
MS:
C’est une occasion pour nous d'utiliser la technologie pour rassembler nos membres. Dans le but de démontrer notre unité et le potentiel immense d’échange d'idées, nous devons vraiment profiter pleinement de cette occasion.

NP: Le danger est que nous parlions de la coopération et des partenariats et que cela reste lettre morte. Vous et moi devons nous efforcer à transformer cela en réalité. Je suppose que cela signifie reconnaître la fois là où nous allons de façon différente manières et là ou il y a des  chevauchements et des synergies. Comment pouvons-nous faire cela concrètement et efficacement?
MS:
Une option pourrait être tout simplement d'offrir des subventions de voyage. Pour nos forums spécialisés, OPERA America offre des subventions de voyage pour ses membres, nous prenons ainsi en charge le transport et l'hébergement pour au moins un membre du personnel d'une compagnie afin d’assister à la réunion. Cela a donné lieu à un niveau élevé de participation. Si nous pourrions trouver une société internationale qui seraient intéressées par une visibilité dans le domaine de l'opéra sur les deux côtés de l'Atlantique, nous pourrions offrir des bourses de voyage aux Européens qui souhaitent assister à un forum d’OPERA America ou à notre conférence annuelle, ou aux Américains qui voudraient assister à un forum ou à une conférence d'Opera Europa. Nous aimerions créer une base pour des échanges beaucoup plus vastes. Nous leur demanderions de rédiger un bref rapport à leur retour, juste pour savoir ce qu'ils ont appris et ce qu'ils ont retiré de cette expérience internationale. Je pense que cela pourrait être mis en oeuvre facilement. Nous devrions commencer par voir où le mécénat d’entreprises est commun - peut-être un cabinet comptable ou une banque qui soutient à la fois les compagnies d’opéra européennes et américaines. Une modeste subvention pourrait stimuler un échange significatif.